6 filiales, 25 ans d'historique, et une fonction architecture qui ne parvient plus à accompagner les métiers

Après 25 ans d’existence, ce retailer digital a décomposé son activité en 6 filiales métier : supply chain, marketplace B2B, plateforme B2C, retail media, filiale technologique au service des métiers, et cybersécurité. L’écosystème s’est complexifié au rythme des évolutions métier — et la fonction architecture n’a pas suivi

Le problème n’est pas l’architecture, c’est son positionnement. La fonction architecture avait été pensée pour un écosystème centralisé. Avec la décentralisation en filiales, elle se retrouve en décalage : elle ne parvient plus à accompagner efficacement les plateformes métier, ses pratiques ne sont pas adaptées au contexte multi-filiales, et sa capacité à orienter les décisions transverses est remise en question

Commencer par parler la même langue. Avant toute cartographie ou décision d’architecture, Nobori Partners construit un langage commun entre métier et tech. Sur un périmètre métier choisi, un état des lieux des vocables utilisés par chaque partie est réalisé, les divergences sont identifiées, et un vocabulaire partagé est construit au travers d’échanges sur les processus métier, les problématiques à résoudre et les acteurs impliqués. Sans ce socle, toute décision d’architecture repose sur des malentendus

Cartographier les fonctions, les données et les solutions. La vision fonctionnelle du SI métier est construite en co-construction avec les équipes — entretiens, analyse documentaire, ateliers de formalisation des briques fonctionnelles. Les données sont cartographiées : référentiels, propagation, documentation. Puis les deux visions sont corrélées avec les solutions technologiques pour construire un Plan d’Occupation des Sols pragmatique, proche de la réalité terrain, qui lie fonctions du métier et solutions technologiques

Repositionner la fonction architecture et redessiner l’accompagnement. Un état des lieux flash du positionnement actuel des architectes est réalisé — entretiens, analyse des livrables types, compréhension du processus d’accompagnement existant. Les écueils sont identifiés, des recommandations sont formulées. Le positionnement cible est co-construit avec l’équipe d’architecture, le processus d’accompagnement des équipes métier/produit est redessiné, et les livrables clés sont structurés. Le tout est challengé sur un sujet pilote pour valider l’approche avant de la déployer

La fonction architecture retrouve sa capacité à orienter. Les filiales conservent leur autonomie, mais les décisions structurantes se prennent avec un langage commun, une vision transverse et un processus d’accompagnement clair